ΕΡΓΑΣΙΑ SONY - DISNEY

ΠΑΝΤΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΚΟΙΝΩΝΙΚΏΝ ΚΑΙ ΠΟΛΙΤΙΚΩΝ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ
ΤΜΗΜΑ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ, ΜΕΣΩΝ ΚΑΙ ΠΟΛΙΤΙΣΜΟΥ

ΑΡΧΕΣ MARKETING
ΘΕΜΑ: SONY - DISNEY

SONY

H SONY είναι μια από τις κορυφαίες ηλεκτρονικές εταιρείες που αποτελείται από μια τεράστια γκάμα προϊόντων όπως ηλεκτρονικούς υπολογιστές, ψηφιακές μηχανές, στερεοφωνικά, ημιαγωγούς, τηλεοράσεις και άλλα ηλεκτρονικά προϊόντα. Η SONY έχει επίσης μία ισχυρή θέση στη βιομηχανία της ψυχαγωγίας περιλαμβάνοντας δισκογραφικές εταιρείες (Sony Music), εταιρείες κινηματογράφου (Epic & Columbia), DVDs και τηλεοπτικό προγραμματισμό (Columbia TriStar).
Ξεκινώντας από ένα μικρό κατάστημα στο Tokyo το 1964, κατάφερε να ανέβει στη κορυφή με όπλο της την καινοτομία για τα δεδομένα της εποχής της με κυρίαρχο την κυκλοφορία του Walkman personal stereo το 1979.
Μετά από μία, όχι και τόσο προσοδοφόρα, κυκλοφορία των παιχνιδομηχανών SNES CD-ROMS (σε συνεργασία με τη Nintendo και την Philips), η SONY κυκλοφόρησε το 1993 το PlayStation I, μία καθαρόαιμη παιχνιδομηχανή ή οποία εκτίναξε την εταιρεία στα ύψη. Σε συνέχεια αυτού της του θριάμβου, το 2000 κυκλοφόρησε το PlayStation 2 το οποίο πούλησε σε μία μέρα τις περισσότερες παιχνιδομηχανές στην ιστορία. Μετά από μία μακριά και επιβλαβή για την εταιρεία παύση, η SONY κυκλοφόρησε το PlayStation 3 υπενθυμίζοντας στους καταναλωτές τη λάμψη και το θέλγητρο της.

Ένα πολυσυζητημένο θέμα στο μάρκετινγκ είναι η ικανότητα διατήρησης της συνοχής της εκάστοτε μάρκας στην τρέχουσα αγορά που χαρακτηρίζεται από ποικίλες κουλτούρες, αυξανόμενα απαιτητικούς καταναλωτές και εναλλασσόμενες μόδες και προτιμήσεις. Η ικανότητα της μάρκας να διατηρήσει την προσωπικότητά της απέναντι στους καταναλωτές είναι το θεμέλιο για την ταυτότητά της, την ουσία της, την εικόνα της και τη συμπεριφορά της. Δεν πρέπει όμως να στέκεται εμπόδιο στην προσαρμογή της εκάστοτε μάρκας στην υπάρχουσα αγορά. Προφανώς, η διατήρηση ισορροπίας όσον αφορά τα παραπάνω είναι μία ενδιαφέρουσα πρόκληση. Πόσο μάλλον για μία εταιρεία τέτοιας δομής όπως η SONY. Η αδυναμία της SONY να καταφέρει να αλλάζει διαρκώς σύμφωνα με τις απαιτήσεις της αγοράς, φαίνεται να είναι η ρίζα της αδυναμίας της.

Η παγκόσμια διάκριση της SONY οφείλεται σύμφωνα με μελέτες στους τρεις παρακάτω λόγους:

1. Καινοτομία: Η καινοτομία είναι σε γενικές γραμμές αυτή που διέπει το χαρακτήρα της SONY. Η κατάκτηση της παγκόσμιας αναγνώρισης της SONY οφείλεται στην ικανότητά της να δημιουργεί συνεχώς προϊόντα προτού ακόμα οι υπόλοιπες εταιρείες τα συλλάβουν. Επιπλέον η SONY είχε τη δυνατότητα να διαισθάνεται την κρυμμένη επιθυμία του καταναλωτή και να δημιουργεί ολόκληρες κατηγορίες προϊόντων για την ικανοποιήσει. Όταν τα Walkman βγήκε στην αγορά δεν υπήρχε καμία φορητή συσκευή ακρόασης μουσικής. Η κυκλοφορία του ήταν αυτή που σήμανε την έναρξη παραγωγής παρόμοιων προϊόντων από άλλες εταιρείες και έτσι τη γένεση μιας ολόκληρης κατηγορίας φορητής μουσικής. Ήταν λοιπόν η καινοτομία της SONY που προκάλεσε δημιουργία μιας νέας γενιάς αντίστοιχων προϊόντων. Αυτή η καινοτόμος κουλτούρα ξεχώριζε τη SONY από τις άλλες ηλεκτρονικές εταιρείες για πολύ καιρό.
2. Ιδεαλιστική καθοδήγηση: Η SONY είναι μία ισχυρή απόδειξη του πόσο μπορεί ένας οραματιστής αρχηγός να εκτινάξει μία εταιρεία στα ύψη. Το διοικητικό συμβούλιο της SONY είχε δεσμευτεί να δημιουργήσει ένα περιβάλλον που θα επιβράβευει τον πειραματισμό και την καινοτομία. Ακόμη, η SONY ήταν από τις πρώτες Ασιατικές εταιρίες που αναγνώρισαν τη σημασία του branding, καθοδηγούμενη πάντα και στηριζόμενη από το διοικητικό της συμβούλιο.
3. Πλεονέκτημα της πρωτοπορίας: Έχοντας από την αρχή της εστιάσει στην καινοτομία, η SONY εμφανιζόταν ως πρωτοπόρος σε όλους σχεδόν τους τομείς στους οποίους ενεργούσε. Όντας συνήθως ο πρώτος εφευρέτης των προϊόντων, ήταν συνήθως και ο εφευρέτης μίας ολόκληρης κατηγορίας προϊόντων (πχ στην περίπτωση του γουοκμαν). Έτσι μπορούσε να ορίζει τους όρους του παιχνιδιού στην αγορά όπως εκείνη ήθελε. Ουσιαστικά έθετε εκείνη τις προσδοκίες των άλλων εταιριών που ασχολούνταν με την εκάστοτε κατηγορία προϊόντων. Κάθε φορά όμως που ένας ανταγωνιστής προσπαθούσε να τη μιμηθεί, η εικόνα της SONY ήταν εμφανής σε όλα της τα προϊόντα ώστε έμμεσα να αποδέχονται όλοι την κυριαρχία της. Η πρωτοπορία της SONY όμως ήταν αυτή που την ώθησε στο να κάνει λάθη, να δοκιμάσει νέες ιδέες και να πειραματιστεί με καινοτομίες οι οποίες δεν την οδηγούσαν πάντοτε σε καλό αποτέλεσμα.

Όπως φαίνεται από τα παραπάνω, αυτοί οι παράγοντες επηρέαζαν ο ένας τον άλλο δημιουργώντας έτσι ένα φαύλο κύκλο για τη μεγάλη εταιρία. Ο συνδυασμός τους ώθησε τη SONY στον αποκλειστικό κλαμπ της εικονικής μάρκας. Τα τελευταία χρόνια η SONY μοιάζει να έχει χάσει το μαγικό της ελιξίριο. Έχει αρχίσει να γλιστράει σταδιακά από το βάθρο της. Είναι πολλοί οι λόγοι που συνέβαλαν στην παρακμή της:

Ασύνδετη διαποικίλιση: Ένας σημαντικός παράγοντας που έχει διαχωρίσει τις Ασιατικές εταιρείες από τις Δυτικές είναι η ανάπτυξη της διαποικίλισης. Οι Ασιατικές εταιρίες χωρίστηκαν σε πολυκλαδικές οι οποίες λειτουργούσαν σε πολύ ποικίλες και ασύνδετες βιομηχανίες. Πολλές Ασιατικές εταιρίες όπως η Samsung και η LG οι οποίες έχουν πλέον γίνει κολοσσοί, ξεκίνησαν από βιομηχανικά συγκροτήματα. Αυτές όμως οι εταιρείες φαίνεται πως έμαθαν τη σημασία της εστίασης στον πυρήνα των συγκροτημάτων. Έτσι η Samsung τακτοποίησε την διοργάνωσή της, η οποία προήλθε από βιομηχανικά συγκροτήματα και διοχέτευσε τους πόρους της σε μία ή δύο κυρίαρχες εταιρείες. Η SONY όμως μοιάζει να έχει κολλήσει στις πολλαπλές εταιρίες. Αυτή η τακτική της ασύνδετης διαποικίλισης αποκλίνει την εταιρεία από τον πυρήνα της μάρκας.
Έλλειψη καινοτομίας: Η περίπτωση του iPod της Apple εξηγεί πολύ καλά το επιχείρημα αυτό. Το Walkman έκανε τη SONY αδιαφιλονίκητη δύναμη στην κατηγορία της φορητής μουσικής. Όπως συμβαίνει συνήθως, η επιτυχία οδήγησε στην επανάπαυση και την αδιαφορία. Έτσι, η SONY δεν ακολούθησε την καινοτόμο σειρά προϊόντων για να διατηρήσει την αρχική της επιτυχία. Η Apple έκανε το ντεμπούτο της με το iPod το οποίο είχε τεράστια απήχηση στη νέα γενιά παγκοσμίως και καθιέρωσε τα iTunes μέσω των οποίων οι καταναλωτές έχουν τη δυνατότητα να κατεβάζουν μουσική έναντι χρηματικού αντίτιμου. Αυτό όχι μόνο καθιέρωσε την Apple σαν αδιαφιλονίκητη κυρίαρχο στην φορητή μουσική αλλά και τη βοήθησε να εγκαταστήσει τα στανταρ της βιομηχανίας. Ως αποτέλεσμα, η επιτυχία της Apple στραπατσάρισε την φήμη της SONY η οποία δέχτηκε τέτοιου είδους απειλές και από άλλες εταιρίες όπως η Samsung, η Nokia και η LG σε διάφορες κατηγορίες προϊόντων. Η έλλειψη πνευματικού προσανατολισμού προς τις ανάγκες του καταναλωτή συνέβαλε εξαιρετικά στην παρακμή της τα τελευταία χρόνια.
Έλλειψη εξελιξιμότητας της μάρκας: Το παρελθόν της SONY της δημιούργησε μία τεράστια κληρονομιά, ιστορία και πολλά επιτεύγματα που χαρακτηρίζουν την ταυτότητα της μάρκας της. Για να είναι όμως μια φίρμα επιτυχημένη στην υπερβολικά ανταγωνιστική παγκόσμια αγορά, πρέπει να ακολουθεί ευλαβικά τις ισχύουσες επιθυμίες των καταναλωτών. Επαναλαμβάνοντας μονότονα τις παλιές της δόξες και περιμένοντας τους καταναλωτές να την στηρίξουν λόγω του παλιού της θέλγητρου ήταν ένα σοβαρό λάθος στην περίπτωση της SONY. Η SONY δεν κατάφερε να εξελιχθεί σε μάρκα των νέων μαζών του 21ου αιώνα. Η Samsung, η Apple και μερικές άλλες εταιρίες της έκλεψαν αυτή τη δυνατότητα. Ως αποτέλεσμα, η φίρμα δεν είχε συντονιστεί με τις συνεχώς εναλλασσόμενες ζητήσεις της αγοράς και αυτό συνέβαλε στην πτώση της από την κορυφή.

Από τα παραπάνω συμπεραίνεται ότι η SONY δεν είχε πολύ σοφή διαχείριση της μάρκας της και των αντιπάλων της τα τελευταία χρόνια. Παρόλα αυτά, συνεχίζει να είναι μία από τις πιο πολύτιμες μάρκες στον κόσμο. Τί πρέπει να κάνει η SONY για να κερδίσει την χαμένη της υπεροχή; Μπορεί να μοιάζει ειρωνικό, αλλά για να βρει τη λύση, η SONY ίσως να έπρεπε να ψάξει για μια μάρκα η οποία καμαρώνει για την κατασκευή της, όπως η Samsung. Η Samsung Electronics έκανε τεράστια επιτυχία κατασκευάζοντας τη φίρμα της από την αρχή και κάνοντάς την έτσι μία από τις κορυφαίες εταιρίες ηλεκτρονικών υπολογιστών στον κόσμο. Αν η SONY επιθυμεί να ανακτήσει τη χαμένη της υπεροχή, θα μπορούσε ίσως να ακολουθήσει κάποια από τα θεμελιώδη βήματα που αναλύονται παρακάτω:

Ανάκτηση εστίασης: Τα αποτελέσματα της ασύνδετης διαποικίλισης μίας εταιρίας είναι ευρέως γνωστά για πολλές Ασιατικές, πολυκλαδικές, εταιρίες. Το άνοιγμα ενός αριθμού ασύνδετων βιομηχανικών συγκροτημάτων φαίνεται συνήθως ως μία λογική οικονομική κίνηση. Αλλά από τη σκοπιά της μάρκας μια τέτοια διαποικιλότητα θα είναι περισσότερο επιβλαβής παρά ευεργετική. Η SONY, όπως η Samsung, πρέπει να κινηθεί προς μία απαιτητική εργατικότητα για να αποτιμήσει το οικονομικό όφελος της μάρκας με διαφορετικά εταιρικά τμήματα. Προτού τα ασύνδετα βιομηχανικά συγκροτήματα διαβρώσουν την ακεραιότητα του πυρήνα της, η SONY θα επωφεληθεί αν απομακρυνθεί από τέτοιου είδους επαγγελματικές κινήσεις. Ανακτώντας την εστίασή της σε προσοδοφόρα θέματα και επενδύοντας στην ανατροφή και ενδυνάμωση του πυρήνα της, είναι το πρώτο βήμα για να ανακτήσει η SONY την κυριαρχία της μάρκας της.
Ανάδειξη του μάρκετινγκ: Η SONY πρέπει να ανανεώσει τα τμήματά της που έχουν άμεση επιρροή στο να δημιουργούν ισχυρή αντίληψη του καταναλωτή για τη μάρκα, το σχεδιασμό της και το μάρκετινγκ. Για να κάνει η ανανέωση οποιαδήποτε μάρκα να θριαμβεύσει, πρέπει να αντανακλά τις προτιμήσεις των καταναλωτών. Η ανανέωση πρέπει να οδηγήσει σε προϊόντα και υπηρεσίες που θα εντείνουν τη σχέση της μάρκας και του καταναλωτή. Για να συμβεί αυτό, η μάρκα, ο σχεδιασμός της και το μάρκετινγκ πρέπει να έχουν ως κεντρικό τους στόχο την ικανοποίηση του καταναλωτή. Με άλλα λόγια η SONY πρέπει να θέσει τη σωστή λειτουργία του μάρκετινγκ επί τάπητος και να του επιτρέψει να λάβει την κυρίαρχη θέση στην στρατηγική της εταιρίας. Το μάρκετινγκ και το branding δεν πρέπει πλέον να διαχειρίζεται από στελέχη τα οποία που δεν έχουν καν εκτίμηση της γενικότερης εικόνας των πραγμάτων.
Πνευματικά προσανατολισμένη διοργάνωση: Τα τελευταία χρόνια, πολλές Ασιατικές μάρκες ήρθαν στο προσκήνιο και αποτελούν ισχυρή απειλή για τη SONY. Επιπλέον, με την ανέγερση πολλών Αμερικάνικων εταιριών η αγορά έχει γίνει εξαιρετικά ανταγωνιστική. Σε αυτή την περίπτωση, για να βρει η SONY το μονοπάτι που θα την οδηγήσει στην παλαιά της κυριαρχία, πρέπει να καθοδηγείται από πνευματικά προσανατολισμένα στελέχη. Το διοικητικό της συμβούλιο σε συνεργασία με τα κορυφαία της στελέχη πρέπει να αποτιμήσουν το νόημα και την ταυτότητα της SONY απέναντι στους πελάτες της σε αυτή τη ρευστή περίοδο και να αφήσει το τμήμα μάρκετινγκ να ανανεώσει και να καθοδηγήσει τις βιομηχανίες τις οποίες η SONY διευθύνει.

Η SONY έχει αρχίσει να προσπαθεί να μπει ξανά στο παιχνίδι της αγοράς. Ένα παράδειγμα είναι ότι πριν από μερικούς μήνες ανακοίνωσε τα σχέδια της για μια νέα υπηρεσία διαμοιρασμού αρχείων βίντεο που θα κοντράρει την αντίστοιχη του YouTube. Το όνομα αυτής θα είναι eyeVio και οι ιθύνοντες της SONY σκέφτονται να τη διαθέσουν αρχικά μόνο στην Ιαπωνία.

Με την κυκλοφορία του εκπληκτικά εξελιγμένου PlayStation 3 το οποίο συμπεριλαμβάνει τη νέα τεχνολογία για τα DVDs του μέλλοντος, το Blu-Ray, πρόκειται να αντιμετωπίσει την μεγάλη ήττα του από το Xbox360 της Microsoft το οποίο έχει πουλήσει ως τώρα ±11.500,00 κομμάτια σε αντίθεση με το PS3 το οποίο έχει πουλήσει μόνο ±3.800,00.

Η ευφορία που έχει επικρατήσει με την κυκλοφορία του PS3 δεν πρέπει να ταυτίζεται με μακροχρόνια επιτυχία της μάρκας ή με την επιστροφή της SONY στο θρόνο της. Το προϊόν αυτό θα επιτρέψει στην εταιρεία να αναπνεύσει και ίσως να είναι μια αρχή της αναγέννησης της. Η SONY με το να αποτιμήσει τη μάρκα της και να ακολουθήσει τα βήματα που περιγράφονται παραπάνω, θα μπορούσε σίγουρα να ξαναγυρίσει στην κορυφή.


DISNEY

Η Walt Disney Company ιδρύθηκε το 1922 και έχει γίνει η κυρίαρχος στη βιομηχανία της διασκέδασης. Σήμερα η εταιρεία διεξάγει επιχειρήσεις σε πολυεθνικό επίπεδο και έχει πάνω από 200,000 μετόχους. Τα ετήσια έσοδα της εταιρείας ανέρχονται στα 27 δισ. δολάρια, γεγονός που επιβεβαιώνει περίτρανα την επιτυχία της. Οι πελάτες της δίνουν αξία στην επωνυμία Disney: μια εμπειρία διασκέδασης και ψυχαγωγία στο σπίτι βασισμένη στις παλιές οικογενειακές αξίες.

Μία πολυεθνική εταιρία όπως η Disney αντιμετωπίζει φυσικά εσωτερικές αδυναμίες οι οποίες όμως μπορούν σε γενικές γραμμές να αντιμετωπιστούν. Εξωτερικοί παράγοντες όπως οι ευκαιρίες αλλά και οι απειλές είναι δύσκολο να ελεγχθούν και η Disney πρέπει να υιοθετήσει και να εκμεταλλευτεί αυτούς τους παράγοντες. Η εταιρία αυτή έχει άλλωστε εξαιρετικές ικανότητες που την οδήγησαν στην επιτυχία, μερικές εκ των οποίων είναι και οι ακόλουθες:

Η Disney ανταποκρίνεται στις προτιμήσεις των καταναλωτών προωθώντας την επωνυμία της σε διαφορετικές καταναλωτικές αγορές προσπαθώντας έτσι να έχει απήχηση σε ένα τεράστιο φάσμα καταναλωτών. Για παράδειγμα, μερικοί από τους τομείς στους οποίους αναδεικνύεται η Disney προκειμένου να προωθήσει τα προϊόντα της μέσω μιας τηλεοπτικής σειράς που ονομάζεται Kim Possible είναι οι ακόλουθοι:
v Υλικά Disney: γραφική ύλη, κουτιά φαγητού, τρόφιμα, διακοσμητικά δωματίου.
v Υφάσματα Disney: είδη σπορ, είδη για τον ύπνο, ρούχα για τη μέρα, αξεσουάρ.
v Παιχνίδια Disney: φιγούρες δράσης, τσαντάκια, λούτρινα, κούκλες της μόδας, κινούμενα σχέδια.
v Εκδόσεις Disney: ημερολόγια, μυθιστορήματα για παιδιά, βιβλία κόμικς.
v Δισκογραφική εταιρία Walt Disney
v Buena Vista Home Entertainment: DVD και ββίντεο
v Buena Vista Games: παιχνίδια και Game Boy
Την ίδια τακτική έχει ακολουθήσει η Disney και με άλλες τις παραγωγές. Η Disney Consumer Products ένας κλάδος της Walt Disney Company δίνει τη δυνατότητα στους καταναλωτές της να απολαμβάνουν προϊόντα που απευθύνονται σε συγκεκριμένες ηλικιακές ομάδες.
Η κύρια δύναμη της Disney είναι η εμπειρία της στις επιχειρήσεις. Η εταιρία έχει αναπτύξει ένα πολύ ισχυρό όνομα και έχει καταφέρει να διαποικίλει τις λειτουργίες της και τα προϊόντα της και να εξασφαλίσει μια ισχυρή θέση ενάντια στις μειωμένες πωλήσεις στις γραμμές παραγωγής. Έχει αναπτυχθεί σε Home Video, εμπόριο ταινιών, προβολή στο ραδιόφωνο και στο διαδύκτιο και πάρκα ψυχαγωγίας. Διενεργεί επίσης επιτυχώς στις ΗΠΑ, την Ιαπωνία και την Ευρώπη. Η μεγαλύτερή της δύναμη κρύβεται στο ανθρώπινο δυναμικό της και την οικονομική της σταθερότητα. Οι εργαζόμενοι στο τμήμα μάρκετινγκ της Disney χαρακτηρίζονται από πολύ καινοτόμες και κερδοφόρες απόψεις. Μία εταιρία χωρίς καινοτόμες ιδέες είναι χαμένη στο σημερινό ανταγωνιστικό περιβάλλον της αγοράς.
Οι νομικές δυνάμεις αναγνωρίζονται συνήθως ως αρνητικοί εξωτερικοί παράγοντες για μία εταιρία. Φαίνεται ειρωνικό, αλλά στην περίπτωση της Disney, η Γαλλική κυβέρνηση συνέβαλε εξαιρετικά στο project της Euro Disneyworld. Η Γαλλική κυβέρνηση επένδυσε πάνω από 1,2 δισεκατομμύρια δολάρια σε αυτό το έργο και προσέφερε στην Disney φοροαπαλλαγή για τους λογαριασμούς πώλησης αγαθών. Επιπρόσθετα, καθότι τα βάρη για την είσοδο σε μία υψηλά εξειδικευμένη βιομηχανία στην οποία η Disney λειτουργεί είναι μεγάλα, οι ανταγωνιστές της θα τα βρουν δύσκολα για να διεισδύσουν σε τόσο βαθιά νερά. Επιπλέον για να εισέλθει κάποια εταιρία σε μια τέτοιου είδους βιομηχανία χρειάζεται μεγάλο αρχικό κεφάλαιο το οποίο είναι αρκετά δυσεύρετο.

Παρόλα αυτά ο ανταγωνισμός είναι πάντα μια απειλή για τη Disney. Ακόμη και αν η είσοδος μιας εταιρείας σε μία τόσο μεγάλη βιομηχανία στην οποία διενεργεί η Disney είναι πολύ δύσκολη, η απειλή ενός νέου ανταγωνιστή δεν μπορεί να αποκλεισθεί. Η κινηματογραφική βιομηχανία, η τηλεόραση και το Διαδύκτιο είναι αρκετά ριψοκίνδυνοι τομείς. Σε αυτούς τους τομείς η Disney μοιάζει εισβολέας αφού υπάρχουν πολλοί ισχυροί αντίπαλοι. Χαμηλότερης σημασίας είναι οι απειλές που προέρχονται από νέους χαρακτήρες κινουμένων σχεδίων. Νέες φιγούρες κινουμένων σχεδίων εμφανίζονται κάθε μέρα σε τηλεοπτικά σόου και σε κινηματογραφικές αίθουσες σε όλο τον κόσμο. Θα μπορέσουν ο Micky και η παρέα του να βγουν νικητές από αυτόν τον “πόλεμο”; Μόνο οι λάτρεις των κινουμένων σχεδίων του μέλλοντος μπορούν να απαντήσουν στο ερώτημα αυτό, οι τάσεις όμως της αγοράς πρέπει να ελεγχθούν με μεγάλη προσοχή.

Οι εταιρίες έχουν πάντα τρωτά σημεία. Οι κύριες αδυναμίες της Disney είναι οι ακόλουθες:

Πολύ μεγάλο εργατικό δυναμικό, συχνές αλλαγές στα διοικητικά στελέχη και πολλά έξοδα: Το εργατικό δυναμικό της Disney ανέρχεται (περίπου) σε περισσότερους από 70.000 υπαλλήλους. Αυτό το γεγονός οδηγεί φυσικά σε πιθανά προβλήματα επικοινωνίας και υψηλό γραφειοκρατικό επίπεδο στο εσωτερικό της εταιρίας. Με τη διαποικίληση της εταιρίας σε βιομηχανικά συγκροτήματα, το δυναμικό της αυξήθηκε ακόμα περισσότερο και ο έλεγχός του έγινε ακόμα πιο δύσκολος. Η συχνές αλλαγές της εταιρίας στα διοικητικά της στελέχη κάνει ακόμα πιο δύσκολη την κατάσταση. Είναι πολλά τα θετικά στοιχεία των αλλαγών σε μία εταιρεία, οι αλλαγές όμως προκαλούν αντιδράσεις και αρκετά έξοδα.
Ακριβές υπηρεσίες: Για να μπορέσει η Disney να πληρώνει το τεράστιο εργατικό δυναμικό της έπρεπε να εισπράττει τα χρήματα από κάπου αλλού. Έτσι το κόστος εισόδου στην Euro Disneyworld είναι αρκετά υψηλό. Οι πελάτες όμως δεν είναι όλοι διατεθειμένοι να πληρώσουν ένα τόσο ακριβό αντίτιμο. Συμπερασματικά, τα γενικά έξοδα της Disney πρέπει να περιοριστούν σε αυτά που μπορεί να πληρώσει ο πελάτης.

Όλα τα τμήματα της Disney, εκτός από το κινηματογραφικό τμήμα, έχουν υποστεί κάμψη όσον αφορά την αποδοτικότητα του δυναμικού της εταιρείας. Στρατηγικές και τακτικές αλλαγές χρειάζονται στη Disney, μερικές εκ των οποίων είναι οι εξής:

Αλλαγές στην οργάνωση: Οι συχνές αλλαγές στα διοικητικά στελέχη πρέπει να σταματήσουν. Είναι αλήθεια πως ένας νέος αρχηγός ο οποίος δεν ανταμείβεται μέσα από τον οργανισμό θα φέρει στην εταιρία νέες ιδέες και σκέψεις. Θα φέρει όμως και ιδέες από ξένες κουλούρες στην επιχείρηση. Το γεγονός αυτό θα οδηγήσει στην επικοινωνία, την αποδοτικότητα αλλά και στου ηθικούς προβληματισμούς μέσα στη εταιρεία. Με την προώθηση της εταιρίας από μέσα, οι υπάλληλοι θα γνωρίζουν τους νέους τους συνεργάτες και θα έχουν καλή επίγνωση των κανόνων του παιχνιδιού.
Διαποικιλότητα στην αγορά: Η εταιρεία με το να χωρίζεται σε βιομηχανικά συγκροτήματα ίσως να χάνει τον κύριο σκοπό της ύπαρξής της. Η Disney πρέπει να δώσει ιδιαίτερη έμφαση στο πάρκο Euro Disneyworld και στη βιομηχανία του κινηματογράφου. Ο αρχικός σκοπός άλλωστε της Disney ήταν να θρέψει τη φαντασία των παιδιών σε όλο τον κόσμο. Δεν πρέπει λοιπόν η εταιρεία να ξεγλιστράει από τον αρχικό σκοπό ύπαρξής της.

Ο Walt Disney δημιούργησε το Μίκυ Μάους το 1928. Η πρώτη μεγάλου μήκους ταινία μιούζικαλ κινουμένων σχεδίων της Disney, η Χιονάτη και οι Επτά Νάνοι, έκανε την εμφάνισή της το 1937. Σήμερα, η διεισδυτικότητα των προσφορών προιόντων της Disney είναι εκπληκτική – μόνο του Μίκυ Μάους πούλιουνται πάνω από 3 δισεκατομμύρια αντίτυπα σε παιδιά κάθε χρόνο. Αλλά όπως είπε ο Walt Disney: “Ελπίζω να μη χάσουμε από τα μάτια μας ένα πράγμα, ότι όλα ξεκίνησαν από ένα ποντίκι”







ΠΗΓΕΣ

v http://www.wikipedia.org/
v http://www.blogspot.com/
v http://www.nexgenwars.com/
v http://www.icmr.icfai.org/
v http://www.geocities.com/
v Kotler – Keller, Marketing management
v http://www.gamespin.gr/